管理提升活动专栏

中央企业班组建设现场经验交流材料五

来源:中国兵器装备集团公司 时间:2012-08-29 【字号:

以班组“三化”建设打造“军校家”模式

为中粮集团管理提升固本强基

中粮集团有限公司

中粮集团是国内最大的粮食贸易、农产品加工及综合性食品生产企业,投资控股578家下属企业,员工总数12万余人,班组6228个。2009年,中粮集团党组确立了打造国际水准的全产业链粮油食品企业的新战略。在战略调整和企业转型过程中,一线员工在企业发展中的决定性作用越来越明显。从中粮集团内部来说,要完成“全产业链”建设所需要的经营管理、成本控制、产品创新、质量安全等工作,要筑牢“全产业链”从田间到餐桌的每一个环节,真正做到“产业链、好产品”,必须先要有“四个一流”的好员工。从集团外部来说,开放的组织形式使员工与市场和消费者直接接触,远离公司总部,他们的一言一行都会直接影响产品形象和企业形象,必须要有很强的自我管理、自我驱动的能力,才能打造好的企业品牌。对此,基层班组的“训练场”和“大熔炉”的作用尤为重要。正是在这样的大背景下,2010年集团党组高标准定位,把班组建设确定为中粮集团“全产业链”战略执行中具有决定性意义的基础工作,全面推进班组建设。

为进一步落实国资委关于管理提升活动的总体要求。我们以推动班组建设标准化、体系化和全员化为抓手,以培养一流班组、夯实企业基础管理为目的,着力打造班组“军、校、家”模式,促进管理提升工作上水平。中粮集团对一流班组的要求是:不仅要有优秀的管理水平、优秀的创新能力、优秀的团队文化和优秀的业绩表现(四个优秀),还要像军队那样有强大的战斗力,通过标准化建设,把班组建设成爱岗忠企、技术过硬、业绩优良、纪律严明、执行有力的“军队”;像学校那样有强大的学习力,通过“行动学习”、团队学习活动,以岗位为课题、以问题为教材、以身边同事为老师,把班组建设成为员工学知识、长本领、强素质的好“学校”;像家庭那样有强大的亲和力,通过开展“高境界做人、专业化做事”的“忠良文化”落地活动,激发员工工作热情,创造活力,增强归属感,把班组建设成为环境和谐、轻松快乐的温馨“家园”。

两年来,我们通过抓班组“三化”建设,取得了一定的效果。具体做法是:

一、推动班组管理的“标准化”,解决好班组建设“抓什么”的问题,统一建标立本的“度量衡”

对于一个行业跨度大,班组类型多的企业而言,在集团层面做好班组建设的顶层设计,统一全集团班组建设的目标和规范,制定检验班组建设优劣的“度量衡”,既是整体推进班组建设最好的切入点,又是集团班组建设的当务之急。我们重点抓了“两个标准”的制定和实施。

制定《中粮集团班组建设通用标准》。我们用了半年时间,通过对外学习借鉴标杆企业经验,对内调研分析征求意见,引入以知识管理、自我驱动为核心的“第五级班组”先进理念,研究出台了《中粮集团班组建设通用标准》,提出了班组共性、原则性、方向性的要求,为集团各类班组提供可参照、可实施、可评价、高目标的建设标准。《通用标准》的6个模块,既强调要抓好员工队伍建设,又把班组长队伍建设作为工作的一个关键点。既强调要抓好班组的基础建设、日常管理,又把“全产业链”建设所需要的安全、质量、创新、绩效等核心能力建设摆到了突出位置。我们还把班组的文化建设单列出来,强调“忠良文化”通过班组来落地的特殊重要性。

《通用标准》不仅能指导基层班组长和班组建设的主管部门更系统、更全面地开展工作,还能帮助大家把握好班组建设工作的重心和关键点,是中粮集团抓班组建设的“白皮书”。

制定《中粮集团班组建设评价标准》。为了检验《通用标准》实施情况,查找薄弱环节,我们从班组建设的推进、实施、管理三个层面,分别针对一级经营单位、工厂利润点和一线班组制定了《中粮集团班组建设评价标准》。各级可根据《评价标准》的230个评价点,开展自查自纠、改进完善,推动班组建设标准化落地。

强力推进“两个标准”实施。一是开展班组建设工作大普查,合并优化班组1232个,减少不合理编制班组497个;二是召开推进会,督导各单位特别是各一级中心,结合本单位实际做好《通用标准》的细化和落实。各单位根据班组类型的特点,制定了通用标准实施细则和落实方案;三是利用工会工作会议等时机,培训《评价标准》的使用方法,各级运用《评价标准》检查班组建设工作,取得了明显成效。

例如,中国粮油把《通用标准》的6个模块分解,采用“全员改善十步法”,积极推进两个标准的落实。从选定课题—制定计划—调查现状—分析原因,到设定改善目标—研究改善对策—验证改善效果—固化工作标准,再到事后管理实施—总结反省,制订后续计划。“十步法”统一了工作程序,形成了改善模式,提升了实施效果。

二、推动班组工作的“体系化”,解决好班组建设“怎么抓”的问题,打好环环相扣“组合拳”

在实践中,我们采取了“五步法”推进。

第一步,设机构,建体系。积极推动各级单位建立“一把手”负责的班组建设领导机构和以工会组织牵头的工作机构,形成从集团到经营中心、从事业部到利润点,上下联动、层层抓落实的工作格局,为班组建设的有序推进提供坚实的组织保障。

第二步,定规划,明方向。以集团党组名义印发《关于加强班组建设的指导意见》,为班组建设工作定下大方向。研究制定《中粮集团班组建设5年规划》,规划了清晰的行动路线图。提出在5年时间内,建立完备的班组建设推进体系和管理体系,重点抓好以班组基础管理、班组成员基本素质和班组长基层管理者能力为内容的“三基建设”,着力在培训、竞赛、考核、激励“四种手段”上下功夫,逐步实现中粮集团班组建设全员化、工作体系化、管理标准化、载体多样化、水平国际化的“五化”目标。

第三步,抓培训,带队伍。通过培训提高了三支队伍抓班组建设的能力:一是利润点总经理和工厂厂长,让他们进一步明确自己抓班组建设的职责和任务;二是培训工会干部,着力提升工会干部牵头抓班组建设工作的能力;三是培训优秀班组长,提升班组长作为基层管理者的胜任力和执行力。

第四步,搭赛台,树标杆。在全集团广泛开展以比安全、赛环保,比质量、赛成本,比素质、赛技能,比创新、赛文化,比协同、赛团队的“五比五赛”为主要内容的“创建阳光班组、争做忠良员工”活动,营造比、学、赶、超的竞赛氛围。

第五步,抓考评,强激励。集团各级单位从上至下,结合半年和年终工作总结,依据《班组建设评价标准》,逐项评价、检验推进班组建设工作的力度、建设效果和基层班组的管理水平。大力表彰班组建设工作先进单位、先进工作者、先进班组和优秀员工,畅通优秀班组长和员工职业发展通道,激励员工岗位建功。

前不久,集团党组隆重表彰了2011年度阳光班组和忠良员工,选树了10个标杆班组和10个标兵员工,拿出40万元对标杆、标兵进行奖励。标杆中既有“重质量、保安全”的生产型班组,又有“勤改善、勇创新”的科研型班组;既有“管理提升、班组先行”的管理型班组,又有“业绩第一、客户至上”的营销型班组。标兵里有岗位建功、苦练技能的“金牌电焊工”吴东波,有扎根基层、爱岗敬业的“80后大学生猪倌”储德胜,有关爱员工、无私奉献的“义工模范”熊永兰,有刻苦钻研、技术攻关的“创新标兵”杨秀云等。

学有榜样,赶有目标。这些内部的典型和身边的榜样,带动并影响着每一个班组,激励着每一名员工。

三、推动班组建设的“全员化”,解决好班组建设“谁来抓”的问题,实现齐抓共管全覆盖

经过分析和思考,我们把目光锁定在“三个群体”上。

(一)跟紧“决策层”,让领导的引领作用更给力。

凡涉及班组建设研讨、制定相关规定、组织重大活动等,我们都将主要领导推到前台,借领导之势来推动工作。

集团主要领导在有关会议上反复强调:“全产业链”战略的完美执行要靠班组。班组长是中粮集团“全产业链”关键环节的把关人。“最好的知识来自一线,最好的创意来自一线,最低成本改进方法来自一线,集团所有工作都来自于基层的创造力”。在今年集团创先争优表彰大会上,集团党组书记宁高宁代表党组指出:产品质量和产品力来自班组,来自一线员工。我们要牢牢抓住班组建设这一关键环节,把班组建设成具有持续创造力和创新精神的组织细胞。要求各级单位,要把班组建设放在提升集团竞争力的高度去认识,摆到落实战略的高度去理解。

集团党组和主要领导对班组建设的高度重视及精准定位,极大地激发了各单位一把手抓好自身班组建设的积极性和责任心。集团工会借助这良好时机,在集团开展班组建设大讨论,“班组建设”一下子成为集团上下热议的话题,为推进班组建设奠定了良好的思想基础和舆论氛围。

(二)抓住“管理层”,让职能部门服务基层有新招。

两年来,通过系统抓班组建设,很多所属企业的效益大大提高了,管理工作更加顺畅了,员工间的关系更加和谐了。许多企业负责人逐渐认识到,是班组建设让他们在管理方式上找到了新方法,经济效益有了新提升。于是,集团的管理者们纷纷把关注的重心逐步从战略的制定转向战略的执行、从总部转向基层、从经理人核心团队转向一线员工,更加认识到基层班组和一线员工对安全、质量、创新的重要作用,增强了抓班组建设的主动性。一时出现了党建抓创先争优依托班组、职能部门组织安全质量专题培训依靠班组、员工素质工程实施活动阵地设班组的局面。我们还利用战略管理优势,将班组建设纳入集团整体战略体系;利用人力资源优势,将班组建设纳入集团培训工作体系;利用媒介优势,与集团办公厅建立网络、内刊等等宣传阵地。

(三)激活“执行层”,让一线员工的主体地位更突出。

我们始终强调,员工是所有管理活动的起点和创造价值的最终源泉,班组长和一线员工是班组建设真正的主体。我们通过举办劳动竞赛、创新创效、全员改善,嘉年华、悦生活、提合理化建议等活动,激发员工参与班组管理的热情。采取多形式、多渠道的物质奖励和精神激励,使员工在充分理解班组建设重要意义的同时,更加深切地感受到参与班组建设给自己带来的实惠。不仅技能水平得到提高,而且精神生活也得到充实,爱岗忠企、乐于奉献的氛围更浓了。有员工在公司班组论坛上说:是班组建设拉近了我们与领导的距离,受重视的感觉真好!班组建设真的很有意义、很有意思。3年来,我们提拔了802名优秀班组长到各级管理、技术和领导岗位。涌现出许多“首席技师”、“金牌销售”、“五星班长”、“模范员工”。群团组织在班组建设这块土地上也浇灌出丰硕成果,中粮五四青年“星光奖”,女工战线上的“三优忠良花”,大都来自班组一线。

通过抓班组建设,我们集团有一个共识:广大基层班组是中粮集团发展和管理提升的基石。班组长和一线员工是“中粮富有活力和创造力的一群人,是与集团大目标联系最密切的一群人,是在生产一线和市场前沿推动中粮进步的一群人”。这些理念对一线员工是极大的鼓舞,也产生了巨大的效益。

中粮包装有个“一点课一点改善”做法。每天在班前会或班后会上,利用几分钟时间,由班组中的某一个成员,把自己对质量、安全、生产、节能、环保、管理等方面的改善意见分享给大家。这种方法鼓励员工留心观察,主动思考,勤于改善。3年多来,中粮包装共积累“一点课”15000多条,创造效益超过1000多万元。

中粮肉食有个年仅25岁的青年女工杨秀云,她创造了一项鸡翅剪切工艺新举措——“秀云分切法”,用一把剪刀解决了过去用刀切破损多、“翅中”出成率低的难题,不仅一年可给企业增加利润20多万元,且操作安全不伤手。这项工艺改进创新,被当地总工会评为“优秀经济技术创新成果奖”。

在两年的时间里,通过推进班组“三化”建设,我们发现企业文化在悄悄变化,管理工作在渐渐提升,员工精神面貌在积极改变。虽然中粮集团班组建设取得了一些初步成效,但有很多工作还在探索中,与航天科技等央企标杆相比,还有很多方面需要改进和提高。我们将以此次交流会为契机,在国资委的领导下,继续虚心学习,再接再厉,打造中粮集团推得出、叫得响的“余梦伦”式的品牌班组,在管理提升活动中深化班组建设,为“全产业链”建设做出更大的贡献,为员工与企业共同成长创造更大的价值。

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