管理提升活动专栏

中央企业班组建设现场经验交流材料四

来源:中国兵器装备集团公司 时间:2012-08-29 【字号:

建立多维度班组建设机制

系统化推进基础管理水平提升

中国兵器工业集团公司

中国兵器工业集团公司按照国资委的要求,以班组作为提升基础管理水平的实践点,发动全员参与,激发班组创新智慧,将班组建设与集团公司的改革发展同步推进,近三年来,紧紧围绕结构调整重组,提高发展质量、提升创新能力、履行社会责任,坚持落实组织体系、落实创建标准、落实考核奖罚、落实宣传推广的“四落实”工作要求,不断深化班组建设工作。

我集团现有班组16518个,通过班组建设工作的探索和实践,进一步延伸了班组建设内涵,初步实现了生产科研任务完成优、现场管理成效佳、质量安全状况好、预算成本控制精、人才培养业绩显、民主管理推进快、先进文化导向准的工作目标。不仅促进了集团公司“改革重组、结构调整”阶段性工作任务的顺利实现,而且确保了重点武器装备研制生产、重点民品发展以及重点项目建设等任务的顺利完成,有力地支撑了集团公司由传统兵器向高科技兵器的跨越,为在新的起点上建设有抱负、负责任、受尊重的兵器工业奠定了坚实的基础。

一、立足体系化设计,在实现班组建设品牌提升上主动作为

班组建设是事关全局的系统工程,顶层设计的导向和制度体系的完善至关重要。在我们拥有“五好一准确”班组建设品牌的基础上,集团公司坚持继承与创新并举,主动将精益生产、精细化管理和合理化建议工作的相关元素植入班组建设中,明确了从精益班组到精益车间、精益工厂、精益子集团,再到精益集团的推进路径,提出了“对标先进找差距、加强培育强肌体、确定目标抓实效、自主管理创特色”的创建要求,明晰了“十二五”末班组升级创建目标,为集团公司持续实现班组建设成果改善指明了方向。

集团公司所属单位将班组星级竞赛、班组管理工作条例、班组建设工作条例、班组民主管理会、创建“工人先锋号”活动长效机制、学习型班组活动、素质工程建设进班组活动、“合理化建议”工作等内容,进行了一系列制度规范和工作机制的体系化设计,形成了班组建设工作的科学化、制度化、程序化。截止2011年底,兵器工业集团优秀班组达标率达到95%。全集团“十二五”末,班组达标率的目标为98%。

二、倡导班组管理个性化,提高管理科学化水平

我们在开展班组建设活动过程中,着力推进了个性化班组建设思路,我们要求44家子集团和直管单位针对企业发展的短板对症下药,鼓励企业改善短板,实现有特色的班组建设模式。

内蒙古一机集团确立了以“五好一准确”为内容,以“三组升级”评价为抓手,以合理化建议工作为重点的班组建设工作模式。既由合格班组升级到先进班组、由先进班组升级到模范班组、由模范班组升级到先锋号班组的升级办法,形成自觉主动地逐级攀登、追求卓越的升级体系。凌云集团以“七进七提升”为重点,将精益化生产、精细化管理、合理化建议、技术创新、素质工程、人文关怀等内容融入到班组建设创建标准之中,打造班组建设新亮点。

三、广泛推进“三化”活动,在员工主动参与中实现持续改善

集团公司将精益化生产、精细化管理及合理化建议工作作为加强班组建设的有效载体,特别是把合理化建议作为激发全员智慧,实现工作优化改善的着力点。发挥班组实施合理化建议源头的主体作用,同时学习借鉴台塑让员工有“切身感”的成功经验,对员工的改善和创新活动及时给予奖励,激励和保障员工参与合理化建议工作的积极性。

2011年,全集团累计收集到合理化建议16万余条,通过合理化建议,节创效益1000万元以上的单位就有12家,全集团累计实现节创效益3.8亿元。2012年上半年全集团累计收集到合理化建议已达到18万余条,实现节创效益2.5亿元。

与此同时,各单位进一步强化班组精细化管理。北重集团统一了班组活动看板的样式和内容,将月生产计划、周生产统计表、费用控制表、5S责任平面图、精益管理图例、现场检查表、产品质量承诺书、不合格品流程、不合格品通报、设备维护常识、设备运行维修状况表、危险源辨识、安全“绿十字”等都纳入到看板中,使班组的基础管理工作更加规范化、具体化。

四、实施协作共建推进,着力提高班组建设实效

在班组建设过程中,我们着重把握了“党委统一领导、行政负责主抓、主管部门组织实施、其他部门通力合作”的工作机制。集团公司总部领导及各部门在各项工作筹划、制度修订完善、评价体系制定等方面都突出了协作共建,将班组建设融入其他业务工作之中。

一是结合质量安全管理水平提升,提高班组建设实效。集团公司张国清总经理强调指出:要全面提升质量安全管理水平,必须紧紧抓住“班组”这个关键,结合“五好一准确”优秀班组建设,积极营造“关注细节、诚信负责”的质量安全文化氛围。坚持以人为本,在参与质量管理与改进中提升班组和员工的素质和能力。

集团公司坚持将安全生产管理的重心下移到班组,积极推进班组和岗位的安全生产标准化达标建设,全系统生产安全事故发生率逐年降低,安全生产保持了持续稳定的良好态势。在质量管理方面,2009年—2011年,集团公司共有20个班组荣获中国质量协会授予的“全国质量信得过班组”荣誉称号。

二是结合厂务公开,推进班组自主管理水平提升。集团公司要求各单位进一步探索班组公开形式,制定班组内部事务公开实施办法,积极探索职工广泛认同的有效公开途径。围绕班务考勤、工作任务、工资福利、奖金分配、评比先进等方面,进一步明确职工的责、权、利,不断提高班组自主管理水平。

三是考核体系设计上,落实班组建设责任。集团公司绩效与薪酬管理部、人力资源部等部门在评价制度制定方面,要求各子集团和直管单位在集团设定的个性化管理、个性化考核评价体系之下,将班组建设相关内容在本单位的《实施细则》中予以落实。

五、优化人才培养机制,借力领头羊提升班组创建能力

班组长是班组的核心,培养一支“领头羊”队伍是班组建设的关键。我们建立了“五必须”保障机制,即:必须建立班组长遴选机制;必须建立定期培训制度;必须建立班组长激励机制;必须建立班组长典型选树机制;必须建立“双培养”机制。近3年来,培训班组长80431人次,班组长培训率为404%。有1108位优秀班组长选拔到各级管理、技术和领导岗位。

目前,全集团获得“全国劳模”荣誉的班组长8名,省部级劳模班组长37名,集团公司级关键技能带头人121名,国防科技工业“511”人才技能类1478名;有7人获得中华技能大奖,有82人获全国技术能手称号,有46人获国防科技工业技术能手称号,骨干人才的作用日益凸显。全集团已有百余个班组荣获国家级荣誉称号,有四百多个班组获得省部级荣誉称号。

开展班组建设工作不是权宜之计,而是关系集团公司长远发展的战略问题,班组建设的深入开展,进一步激活了集团公司发展的内生动力,增强了抵御风险的能力。

我们在开展班组建设工作、推进管理提升方面做了一些工作,取得了一些成效,但与国资委全面提升管理水平的要求相比,与兄弟企业的管理实践相比,还有很大的改进和提升空间。下一步,我们将按照国资委开展管理提升活动的统一部署,继续以班组建设工作为载体,将精益生产、精细化管理及合理化建议工作作为有力抓手,将管理提升、持续改善的理念融入到每一位员工的血脉之中,最终成为员工立足岗位提升管理水平的自觉行动。我们将持续提升基础管理水平和管理创新能力,为跨越提升兵器工业的技术地位、市场地位和战略地位而不懈努力!

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