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国资委网站报道:中国兵器装备集团公司《以精益思想构建制造管理标准》

来源:中国兵器装备集团公司 时间:2012-12-05 【字号:

中国兵器装备集团公司(以下简称兵装集团)成立于1999年,作为当时最困难的军工集团,销售收入仅为210亿元,亏损达17.9亿元。经全体员工十多年来共同努力,2011年兵装集团销售收入达到2798亿元,利润总额81.8亿元,跻身世界500强第227位,中国制造业500强第6位。从2006年开始,兵装集团以精益思想构建制造管理标准,着力夯实基础管理,有力支撑了集团公司做优做强。

一、构建制造管理标准是提高发展质量效益的迫切需要

兵装集团是传统的以制造业为主的、拥有特种装备、汽车、摩托车、输变电装备制造、新能源等多元化产业板块的军结合型企业集团,下属40多家工业企业、10多家研发机构和其他单位。通过实施六年两步走收入翻两番的“622战略”,实现了跨越式发展。但是,随着经济规模的急剧扩张,企业制造管理水平迫切需要加快提高。

(一)提高自身管理水平的需要。

自1999年成立以来,兵装集团发展较快,技术创新实力明显增强,但企业的内部管理水平没有得到同步提高。主要表现在:没有管理现代化的意识和方法,缺乏制造管理标准,导致不重视过程优化和管理提升,内部管理粗放,基础管理薄弱,浪费现象普遍存在,不合理的要素消耗过高,甚至危及到了企业的生存和更好发展。

(二)适应激烈市场竞争和降本增效的需要。

2006年以前,兵装集团所属40多家企业,多数企业的成本费用占销售收入的比重偏高(一些企业超过100%,有的达到110%),盈利能力偏低,有些工业企业甚至亏损,很重要的原因之一是因为内部管理不善,造成过高的成本和不合理的支出。企业在生产效率提高、质量改善、物流优化、管理信息化建设、市场快速响应等方面与行业先进企业有较大差距。

(三)建设世界一流企业的需要。

管理是重要的软实力,是提高企业核心竞争力的关键。世界知名的企业,除了在技术创新、品牌建设、市场份额、团队建设、信息化建设、风险控制等方面出色外,狠抓内部管理标准建设,也是普遍的经验。兵装集团以“保军报国、强企富民”为使命,以建设具有国际竞争力的军民结合型企业集团为目标,必然要求以卓越的内部管理作为支撑,优化资源配置,提高运行效率。

二、以精益思想构建制造管理标准(CSPS)

精益生产(LeanProduction)是对以二战后美国企业为代表的大批量、堆积式生产方式的超越,是一种全新的管理思想和方法体系,最适合在制造业运用。世界知名制造企业都在打造自己的制造管理体系,如福特(FPS)、通用(GMS)、卡特彼勒(CPS),包括美国军工巨头也普遍推行精益生产和精益管理,如美国联合技术公司(ACE体系)、波音公司等。

集团公司下属长安汽车在丰田的TPS、福特的FPS基础上,率先打造了长安汽车制造管理体系(CPS),支撑了长安汽车跨越发展。在此基础上,兵装集团借鉴国内外成功企业的管理经验,2010年制定了兵装集团制造管理标准——CSPS(ChinaSouthProductionSystem),这套标准涵盖了与制造密切相关的12个管理模块(见附件1),力争实现基础管理的制度化、流程化、标准化、信息化、全员化,从体系上、长效机制上提高管理水平,实现管理能力的“世界一流”。

CSPS是一个完整的管理标准,表现在:以精益思想和意识为前提,以现代化制造管理体系为顶层牵引,以精益管理人才育成为保障,以消除浪费和降本增效为精髓,以增强基础管理为根基,以持续改善为核心,以立体协同推进为手段,以尽善尽美提高竞争力为目标,以利益相关者和谐共赢为追求的制造管理系统。

CSPS设定了1到5级的管理评估标准,最低为1级,最高为5级,每年年底由兵装集团组织4~6个专家组对40多家企业进行系统评估。工业企业CSPS等级得分=(CSPS达级评估得分*65%)+(结果确认得分*15%)+(精益行为等级得分*10%)+(企业自评等级得分*10%)。

三、全面扎实有效实施CSPS

(一)制定量化目标。

通过推进CSPS,企业SQDCME(Safety安全,Quality质量,Delivery效率,Cost成本,Morale士气,Environment环境)以及信息化等指标不断优化。

1.2008~2009年,用两年时间进行全面启动,开展培训、宣传,营造氛围,积极推进CSPS。

2.2010年,40多家工业企业CSPS评估要普遍达到1.5级以上水平。

3.2011年,CSPS评估普遍达到2.0级以上水平。

4.2012年,CSPS评估普遍达到3.0级以上水平。

5.2013到2015年,企业管理普遍达到行业先进水平。

(二)加强组织领导。

兵装集团党组高度重视,通过年度工作报告、批示、检查、考核等方式强制推进CSPS。总部设立常设管理机构——CSPS办公室,负责日常工作组织和推动,各部门协同推进,将精益思想融入日常工作中。所属40多家工业企业普遍建立了CSPS领导小组、精益办、专责组等推进机构,层层制定管理指标、落实责任,每年以甘特图的方式制订主体计划。各工业企业通过PDCA方式,建立评估、考核、例会、案例发布等机制。

(三)健全具体管理制度。

兵装集团制订了CSPS的《推进方案》、《考核办法》、《工作要点》、《星级精益班组管理指导意见》、《专家库管理办法》等20多份管理文件。提出了管理目标、工作任务和保障措施等。各企业也纷纷建立了制度和标准。

(四)开展大范围培训和宣传。

兵装集团每年开展大范围、分层级、有针对性的培训,累计培训已经超过13万人次。在中国兵器报、集团内部办公网、各企业网页等广泛宣传精益管理的理念、做法、经验等,营造了浓厚的氛围,“精益从心开始,改善从我做起”深入人心。兵装集团加强了与清华大学、社会专业管理咨询机构的管理交流与合作。

(五)选树内部标杆,进行示范带动。

兵装集团培育了10多个内部标杆,发挥典型指引和带动作用。如,重庆长安汽车、重庆青山公司、四川建安、重庆大江公司、哈尔滨东安汽发等企业。其中,长安汽车大力推进CSPS的融合和信息化建设,管理有基础、成体系、能输出、效果好,发展成为国内自主品牌汽车数量最大的企业。青山公司推进CSPS进展快、不间断、全员推,形成了浓厚的精益管理文化,特别是拉式生产、一个流、标准作业、标准管理最有特色,成为国内最大的变速器生产企业。四川建安车桥的班组管理扎实,有特色,效果好,支撑了企业的快速发展,成为国内的龙头企业之一。在管理标杆的带动下,其他各工业企业纵深推进CSPS。兵装集团为推进内部管理经验交流,组织编辑了《CSPS推进经验及案例汇编》(30多家企业的40多个案例和经验,30多万字),是兵装集团精益管理取得普遍成效的客观反映。

(六)加强“星级精益班组”管理。

兵装集团制订了《星级精益班组管理指导意见》,把班组管理水平从低到高分为1星到5星(5星最高),制定了相应的星级班组评价标准,提出了班组管理的“八大任务”(基础管理、质量管理、标准化作业管理、成本管理等等),持续夯实和改善管理基础。注重强化班组培训,培养了一大批精益专家、改善能手、多能工队伍。累计举办了3期“精益管理和星级精益班组培训班”,共430多人参加。推进“班组长岗位管理能力资格认证远程培训”,累计232人参加。2010年有14个红旗班组、13个先进职工获得国资委表彰。各企业建立了20多套“班组管理标准手册”,在基层不断应用标准作业、价值流(VSM)、全员生产维护(TPM)、快速换产(SMED)、防呆防错、目视化等一系列精益管理工具,提高了管理效率。

(七)以国际知名企业为标杆,进行对标整改。

兵装集团要求核心成员企业开展管理对标活动,向世界一流制造管理迈进。重庆长安汽车为“打造世界一流汽车企业”,扎实开展与丰田汽车的价值链对标提升活动,形成了系统的对标成果,并进行持续改进。从事输变电与新能源的天威集团开展了与ABB等世界知名企业的对标管理。一些工业企业吸收借鉴合资方(福特、铃木、马自达、标致)的管理经验,提高了管理水平。一些企业还通过国内现场观摩、海外研修等方式,开展了跨领域的对标管理,300多名中高级管理人才受益并与企业共同成长。

(八)强化管理评估考核。

为全力贯彻CSPS,兵装集团建立了推进精益管理的《考核办法》,考核结果纳入兵装集团对工业企业负责人的绩效考核。兵装集团建立了“CSPS评估细则”,涵盖1670个评估点,要求企业的人力资源培训、薪酬、奖惩,以及设备管理、信息化建设等都加强基础管理。兵装集团每年从CSPS的12个方面对所有工业企业进行系统性管理评估,2011年,14家企业被评为CSPS2.5级以上,6家企业在3.0级以上,比2010年普遍提高了级数,表明在管理标准化和管理成效方面持续取得进步。兵装集团对排名靠前的给予表彰和奖励,对落后的进行通报鞭策。工业企业把考核压力层层传递到基层和员工,形成了全员改善的长效机制。

四、实施CSPS的明显成效

(一)夯实了基础管理。

兵装集团通过推进CSPS,大力推进以标准化、信息化、横向贯通为核心的企业一体化管理和供应链管理,推进管理体系的整合,促进了管理的制度化、流程化和标准化。形成了“集团公司统筹部署,总部各部门联动、产业板块带动、企业积极推动,精益亮点纷呈,管理成效不断显现、发展质量持续提高”的良好格局。

2011年全年,40多家工业企业通过CSPS,累计节约成本7.4亿元,节约生产场地面积3万平方米,组织员工提出合理化建议40余万条,开展管理培训329.5万学时,企业生产效率、质量合格率等管理运营指标得到优化,制造周期得到缩短,员工士气得到提升,班组建设得到加强,现场管理面貌大为改观,企业综合管理能力普遍得到增强。

重庆青山公司成为基础管理的明星,创建了“六有”工作法,即“有岗位就有标准,有工作就有流程,有投入就有效益,有计划就有执行,有执行就有考评,有考评就有整改”,有效加强了基础管理,2011年立改废制度、流程328项;搭建了涵盖七大方面、326项评价点的SQDCMEI的管理指标考核体系。

(二)增强了企业核心竞争力。

兵装集团通过推进CSPS,提高了经济效益,从2008年到2011年,累计降本增效达到22.43亿元。此外,兵装集团全面推进“成本领先行动计划”(设计降成本、质量降成本、精益生产降成本),2011年全年降本增效超过20亿元。从综合绩效看,兵装集团连续5年获得中央企业负责人经营业绩考核A级。

成员企业重庆长安汽车股份有限公司通过精益管理,多项管理指标已位列国内同行前列,其工厂产能利用率、单线生产车型数量等精益指标已经处于行业领先水平。通过推广应用自主精益研发管理体系CA-PDS,研发成本降低25%~30%。

重庆青山公司通过精益管理,已经成长为中国产销规模最大、产品谱系最全的乘用车变速器专业企业,存货周转率等管理指标已经跃居行业第一(见附件2)。

(三)提高了兵装集团国际竞争力。

2009年,兵装集团荣膺世界500强第428位,2010年快速升至第275位,2011年又攀升至第227位。兵装集团在全球建立了30多个生产基地和营销网络,产品销往170多个国家和地区,国际知名度和美誉度日渐增强。

五、实施CSPS的几点体会

(一)领导意识转变是前提。

精益管理是一场深刻变革。企业“一把手”的直接组织、参与并有效配置各种资源,及时排除各种障碍,提升“精益领导能力”,是取得管理实效的关键。

(二)建立体系标准是抓手。

全面纵深推进制造管理需要体系的支撑,兵装集团制定实施CSPS,并建立相应的达级评估标准。各企业也都以CSPS为参照标准,完善了管理标准,并与质量、安全等标准进行融合、优化。

(三)人才育成文化培育是支撑。

近几年,兵装集团公司及各工业企业大力开展管理工具、方法培训、先进管理经验交流,一大批精益管理专业人才和技能人才涌现出来,成为管理变革的内生基因。

(四)全员参与持续改善是基础。

精益是属于全员的,只有全员参与的精益,才是企业可持续发展的精益之路。发挥每名员工、每个基层组织的积极性、主动性、创造性,是精益成功的重要基础。

(五)加强督导检查评价考核是保障。

将考核内容细化到各管理层级、管理流程之中,深化到每个员工和每项工作中,才能保障精益管理工作扎实有效推进。

(六)取得实效、惠及一线员工是动力。

近几年,精益管理已经成为兵装集团提高质量和效益的有力支撑,职工待遇和休息时间等得到了提高,这也更加坚定我们推进管理变革的信心与决心。

兵装集团以精益思想全面推进制造基础管理提升,取得了初步成效。但是,还应该清醒地看到,与国内外一流企业相比,我们还有差距和不足。我们将以这次管理提升活动为契机,在国资委领导下,认真贯彻落实各项要求,学习借鉴先进企业成功经验,扎实做好兵装集团管理提升活动,为打造具有国际竞争力的军民结合型企业集团而努力奋斗!

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