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以质取胜 以效为先——长安汽车优化人力资源配置纪实

来源:中国兵器装备集团公司 时间:2016-12-09 【字号:


      长安汽车基于人力资源领先战略蓝图和目标,通过深入分析公司当期人力资源状况,在人力资源配置方面做出了探索,为深化三项制度改革,确保高质量人才的引进、促进人岗匹配奠定了基础。

搭建中层管理人员配置体系,实现科学调配

      以客户、业务为导向,完善中干配置体系。开展中干定编工作,保证中干资源有效利用;深入业务,了解客户需求,基于业务拟定年度中干配置计划;实施人岗匹配,根据中干年度调整计划,以人才盘点为依托,实施人岗匹配,保证优势资源的合理配置。
      明确晋升与淘汰标准,明确“能上能下”的尺度。公司以业务为导向,以业绩与能力的评价为依据,建立了中层管理人员的晋升与淘汰标准《中层管理人员管理程序》,充分明确了“能上能下”的尺度,促进中层管理人员时刻保持危机感与使命感,持续保持中层管理人员队伍的生机与活力。
      实施人才盘点,健全人才发展梯队。长安汽车在2015年有效开展处级后备中干述能模式的基础上,对标准和流程进行优化,逐步形成了长安汽车体系化的人才盘点项目。2016年6月开始,长安汽车在全公司范围内开展处级中干盘点工作,主要围绕管理自我、管理业务、管理团队三个方面,深入剖析每个人的优劣势,将结果一对一反馈给个人,并制定针对性的提升培养计划。

构建人力资源配置模型,精益人员配置

      第一是“进”。长安人才聘用严格遵循“基于业务、明确需求、严格标准、完善渠道、规范流程”的方针执行,严把人员入口关。
      搭建人力资源配置分析模型,实现人员精准配置。针对研发、制造、职能、营销各个板块,根据业务标准分析工作量,数字化的员工工作行为,针对性的制定人力资源配置模型,为人力资源配置提供依据。
      研发板块根据不同车型平台的各个开发节点,统计不同研发领域的工时,搭建工时模型。以项目为载体进行WBS分解,建立WBS数据库,形成研发人员配置模型。
      制造板块基于各生产工位标准生产工时,直接生产人员按测定的标准工时,辅助生产、管理、设备技术人员对标行业比例进行优化,构建模型。同时基于生产任务安排和结构优化,确定最终人力资源配置计划。
      职能和营销板块通过对工作输入、工作过程、工作关联因素、工作产出四个层面进行分析,开展业务工作流梳理。同时通过将隐性知识显性化、显性知识结构化、结构化知识系统化、系统化知识能力化的模式,开展1800小时的岗位工作分析,建立以产品主价值链、主业务链为支撑的人力配置模型。
      打破人才流动壁垒,实现跨区域、跨单位、跨工种的人力资源调配。规范股份公司及其分子公司之间人员流动管理,促进员工在大长安范围内合理流动。树立“大人力资源”的理念,人力资源是整个公司的资源,不是某个单位的资源,由公司统一调配使用。
      招聘系统的优化和完善,提高人岗匹配度。推进招聘信息化建设,搭建i-Learning系统笔试题库,促进招聘配置工作规范化、制度化、流程化。同时持续优化和简化公司内部招聘审批流程,E化公司外部借用审批流程,减少审签环节,提升流程效率,效率提升37%。
      整合全球人才资源,助力高级人才引进。长安汽车秉承“放眼全球,为我所用”的用人理念,整合全球顶尖人才资源,借助Linkedin、猎聘等平台,搭建高级人才后备资源库,发布了《高级人才招聘管理程序》,助力长安汽车吸纳国际顶尖人才。
      第二是“出”。通过规范的员工退出机制,畅通的退出渠道,提高了人岗匹配度,长安汽车深化退出机制改革主要包含以下几个方面:
      建立能力与业绩不符合岗位要求的退出机制,实现不能胜任员工的退出。对员工实施业绩与能力评价,并对评估为不能胜任岗位要求的员工,公司主动与员工解除劳动合同,实现不胜任员工的退出。
      建立违纪员工的退出机制,主动退出违纪员工。公司实施“18+10”禁令及《重庆长安汽车员工奖惩规定》对违反相关规定的员工严格管理,主动退出违纪员工。
      建立因病不能胜任岗位员工的退出机制。对因病不能胜任工作的员工,公司鼓励员工自谋出路。公司与员工协商解除劳动合同,支付经济补偿金。
      建立老龄化员工的退出与安置机制。结合企业特点对生产一线的老龄员工进行退出与安置。主要包括公司内部转岗安置、劳务外借安置、鼓励自谋出路、鼓励申请病退或特退。
      面向未来,长安汽车将在集团公司和中国长安的领导下,不断改进、深入推进三项制度改革,为打造世界一流汽车企业不懈奋斗。

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